本篇原文刊登於作者 medium，INSIDE 經授權轉載。
這篇文章是 Netflix &百視達的戰爭史的下集（感謝大家熱烈回響，不敢拖稿趕緊嘔心瀝血寫了下集），請有興趣的人先看過 上集 再來看這篇，比較能知道故事的來龍去脈。
中場休息的插曲：亞馬遜加入戰局
其實在亞馬遜加入戰局之前，沃爾瑪首先加入線上租片市場。
聽說沃爾瑪要加入線上租片，一開始網飛還有點擔心，但一看到他們上線的系統，他們就放心了：那個網頁簡直只是一份線上目錄，根本只是把線下的東西搬到線上，圖形又小，又沒推薦系統，完全不懂線上使用者的需求，所以網飛的股價只跌了幾天，立刻就回升了。（所以你說沃爾瑪固守實體商店不懂網路的價值，因此讓亞馬遜領先嗎？我也不認為，而是他們即使知道方向是什麼，固有的包袱也讓他們執行不了。）
接著，亞馬遜的貝佐斯也注意到 DVD「銷售」的下滑，所以開始考慮線上「租借」服務。這下，網飛緊張了。
跟沃爾瑪比起來，亞馬遜才是一家真正有著網路電商基因的強大對手，他們光網站，每個月就有三千八百萬個流量（有誰聽過沃爾瑪的網站？），且其強大成熟的物流系統，可以直接輾壓網飛。跟百視達或是沃爾瑪比起來，亞馬遜才是真正的大魔王。
針對亞馬遜的加入，網飛採取什麼策略呢？合縱連橫加上壓低對手利潤
首先，網飛先找亞馬遜談合作（商場上果然沒有永遠的對手），因為其實亞馬遜做線上租片不是為了賺租片的錢，而是想保護「DVD 銷售的利潤」，所以亞馬遜與網飛交換條件：亞馬遜不做線上租片，而是網飛付亞馬遜一筆錢，由亞馬遜平台為網飛網羅潛在客戶，但由於亞馬遜要價過高，所以最後網飛拒絕了交易，接下來就要開戰了。
接著，網飛找上沃爾瑪（商場沒有永遠的敵人 again），第一步協議由網飛提供「可能購買 DVD 的名單」，沃爾瑪提供「可能想租片的客戶名單」，其實他們吃定了沃爾瑪沒有心在線上租片市場，想整個把沃爾瑪的線上客戶吃下來。網飛決定，讓子彈飛一會兒……。
接著，網飛估計亞馬遜的策略會是：提供破壞市場的低價，以大幅吸引客人，因此網飛決定使出七傷拳，自己先大幅降價，讓亞馬遜要進到市場的話，必須降到更誇張的價格，且不像網飛手上已經有客戶，亞馬遜還必須負擔得到新客戶的成本，可能降低亞馬遜進入市場的意願。
同時，網飛估計亞馬遜的進軍，衝擊最大的其實不是線上租片市場，而是實體門市，他估計若亞馬遜將線上市場打開，門市的末日指日可待，屆時亞馬遜打開的是全美門市目前八十億美元的市場，因此這場仗，網飛非存活下來不可。
最後，亞馬遜決定先進軍美國以外的市場，而網飛也因此暫緩走出美國擴張的計畫，他們認為無法與亞馬遜同時在多個戰線開打，所以雙方避開彼此。要到多年之後，雙方才會在串流市場再度交手。
接著，百視達線上也宣布跟進降價，價格大戰開打。下半場第五回合正式開始。
此時是 2004 年，距離百視達宣布破產，還有六年的時間。
第五回合：價格大戰開打，誰的錢比較快燒完？
百視達線上很快決定跟進降價，並比網飛定價低一點點，因為百視達線上估計，這種七傷拳的做法對網飛比較傷：因為他們用戶比較多，降月租就是每個客戶都少賺錢。
百視達線上跟進降價的消息一出，網飛股價大跌，亞馬遜的威脅加上百視達線上的積極跟進，網飛現在陷入進退兩難的處境了。他們必須盡快從價格戰中脫身，不然最痛的是他們自己。
網飛從成本面著手（當然不是台灣最愛的裁員 cost down）， 網飛想辦法減少「獲取新顧客的成本」，以及降低「顧客流失率」，他們找到了一個關於顧客獲取與流失平衡之後的「幸運數字」，所有的行銷活動必須要減低顧客獲取成本與降低流失率，並要讓留存顧客成長率維持在「幸運數字」之上，若是留下來的顧客低於幸運數字，整個服務規模就會衰退進而分崩離析。
百視達線上這方面，他們決定撒錢，在超級盃期間推出電視廣告，並推出超低價的「節日大降價」，註冊用戶因此成長快速。
此時的華爾街，幾乎人人不看好網飛，認為網飛的成敗，取決於百視達還有亞馬遜的動向與價格，網飛已經喪失主導權，不是死在百視達手上，就是死在亞馬遜手上。
網飛笑（冷）而（汗）不（直）語（流）。
第六回合：一高還有一高高
小幸運降臨網飛。網飛發現百視達線上的用戶序號是有邏輯的，寄出的影片也有類似序號，因此他們每週固定註冊並租片，由序號的增長推估百視達的成本結構，包含現有的行銷方案，每週拉到多少新客，每週要租出多少影片，歸納出「消耗率」，也就是百視達線上目前燒錢的效果以及多快會燒完，然後推估出大約什麼時候，百視達線上會燒完百視達母公司提供的預算。（商戰真是資訊戰啊……）
他們估算網飛目前的訂價，能讓他們撐到那個時候沒問題，因此他們打算以逸待勞，等待百視達線上燒光錢，甚至提前被百視達母公司斷金流，而無法撐下去，網飛是否能如願以償？
接著，好消息到來，之前埋的梗現在成效出來了！沃爾瑪終於決定放棄線上租片市場，和網飛達成協議：網飛介紹客人到沃爾瑪網站買 DVD，沃爾瑪把線上租片的訂戶全轉給網飛，且在沃爾瑪的網站上宣傳網飛，大補帖！百視達線上措手不及。
此時，沃爾瑪的失敗讓華爾街瞭解到，線上租片沒這麼簡單，不是價格低客戶多物流好就可以的，華爾街重新給予網飛「優於大盤」的評價，股價扶搖直上，資金注入。
百視達還在處理內鬥與門市問題
百視達方面，他們還在內鬥，伊坎掌握董事會，和執行長安提奧科槓上，質疑他為什麼要在線上花這麼多錢。且安提奧科各個決策，伊坎都堅持要讓自己的人審查過，曠日廢時。百視達有數個規劃做影片「串流」的合作，因此夭折。
門市部分也持續反對百視達線上，安提奧科雖然要各門市在店裡擺一台電腦，提供百視達線上的註冊服務，但他派神秘客到門市發現，門市店長對這個服務不是不講、把電腦藏起來，就是大肆批評。
接著，百視達由於門市收入持續下滑，終於爆發財務危機，安提奧科不得不一邊救火，一邊對付伊坎，一邊變賣百視達資產，求供應商繼續供片，一邊暫停對百視達線上的行銷補貼，並要求百視達線上提高訂閱價格（如網飛所預測的）。
2005 年年底，百視達線上訂戶一百萬，開始獲利。但所有用戶正在遠離門市租片轉往線上，所以百視達門市反而虧損十億。
同時，網飛無負債，訂戶四百二十萬。
最重要的是，網飛市值正式超越百視達。百視達喪鐘響起。
第七回合：百視達線上終於找到出路，絕地大反攻
百視達開始自救。伊坎可能開始有危機意識，和安提奧科在公開場合不再針鋒相對處處阻撓，安提奧科開始削減業務（像是遊戲租借或一些投資）並開始裁員，同時，真正削減滯納金的直營門市，顧客開始回流。他們開始注意到門市的價值。
門市的價值
在財務困窘的情況下，百視達線上伊凡吉利斯努力思考「不燒錢也能提供額外價值」的方式，終於想到推出「門市與網路的混合租片服務」，讓顧客可以自由選擇要在門市租片還是線上租片。
然後他們遇到的第一個阻礙就是，百視達門市的資料甚至都還沒有連網互通，遑論整合網路與線上了（如上篇 林廷璋 Ryan Lin 的回覆，講到重點啊！）。難道在這種時候要投入大筆資金，全面連網並做整合嗎？這要花多少錢多少時間？但如果不做整合，顧客在門市還了片子，線上並不知道，所以無法讓顧客租下一片，怎麼辦呢？
伊凡吉利斯想破了頭，想到了一個複雜的 workaround：首先，顧客的訂閱是「看到飽服務」，他們在線上訂閱的顧客收到郵寄的光碟時，在光碟信封印上免費租片序號，當顧客到門市還片時，店員刷那個租片條碼之後，系統會記錄下來，在夜間一次上傳資料，網路系統隨之放行，寄出線上租片中客人心願清單佇列的下一片 DVD。簡單講就是用條碼一天 sync 一次，讓顧客無論門市或網路，都能還一片，換一片。
雖然複雜，但容易執行且初期投資較小，適合早期的 pilot run。對消費者而言很簡單：付固定月租，在百視達線上和門市都能同時看到飽。
賓果！這個方案大獲成功， 這不就是現在結合「線上與線下」的模式？
對客戶來講：簡單易懂，結合了網路簡單的搜尋、推薦與心願清單佇列，與門市的快速方便取片；
對百視達「公司」來講，門市累積的庫存找到更好的利用率與周轉率，帶來更高的利潤；
對百視達「門市」來講：百視達線上不再是競爭者，而是帶來顧客流量的整合者，當然不用再反對；
對百視達「線上」來講，其終於能結合門市的顧客與片單等強大資源，與網飛決一死戰。
當安提奧科發現，門市裡的人數突然增加，線上註冊的客戶也急遽飆升，他知道，他們做對了一件重要的事。百視達於 2006 年年底，正式推出「全方位租片方案」。
網飛投資基礎核心能力
網飛方面：網飛開始投資於新興的「串流」服務，但投資初期比重不大，片源也不多。
網飛同時加強其演算法：原本網飛的影片推薦系統 Cinematch，是簡單根據影片屬性分類，例如類型、演員、導演等等，但結果其實不太準，網飛舉辦「網飛獎」，提供網站上各種訂閱者以及評分等等十億筆以上的數據資料，以及一百萬美元的獎金，徵求能讓 Cinematch 提升預測能力 10% 以上的技術團隊。
這個獎成為科技圈的盛事，有數千個團隊報名。最後產生出來的全新推薦系統，成為網飛之後延伸到串流時代的核心競爭力：網飛比店員更知道你的喜好，更知道推薦什麼給你。
此時有個競爭者悄悄竄起：Redbox 自助租片機。他們悄悄成長，在全美已經有了一萬多台自動租片機，而此時百視達門市甚至只有七千多家。
最終回：百視達線上即將反轉，但在最後一刻……
百視達線上的「全方位租片方案」，簡直就是必殺武器，在實施方案之前，百視達線上訂戶 100 萬人，推出之後六週內，就多了 75 萬訂戶，在 2006 年底，用戶突破兩百萬。
這樣誇張的速度真正威脅到網飛，原本網飛與百視達線上的新訂戶增長比例是 70:30，這項方案完全翻轉了雙方的成長比例，且消費者一致認同這樣的方案比網飛提出的任何方案都來得好。網飛內部統計，他們只有三個月的因應期。這是網飛前所未有的危機。
2007 年年初，網飛哈斯汀決定找百視達安提奧科見面。多年纏鬥的兩人終於正式見面。
（安提奧科看著哈斯汀，想到多年前網飛曾提議百視達用五千萬美元收購他，他斷然拒絕，想不到多年後他為了這項決策多花了超過五億美元的成本……）
哈斯汀與安提奧科提議，網飛更加擅長做線上租片，不如兩家公司合作，由網飛買下百視達線上的客戶，專門提供線上租片？安提奧科竊笑（打我打了這麼多年，你也有這一天！），漫不經心地說，我不知道會不會有反壟斷的問題耶？哈斯汀接著提議，也許組織合資公司，可以避開壟斷問題？安提奧科好整以暇：雙方日後協商吧！
網飛的訂戶成長率大幅下滑，2006 年原本每季成長率為 74%、76%、60%、51%，百視達線上於 2006 年年底推出全方位租片方案，網飛訂戶成長率於 2007 Q1 下滑到驚人的 17%。網飛估計到了 Q2，其訂戶成長率會趨近於 0。
哈斯汀緊張了，再度找百視達，希望以每個訂戶兩百美元，或總額六億美元（還在以每天兩萬人的速度快速增長）的價格，購買百視達線上的顧客。
百視達當然拒絕，目前形勢大好，為什麼要？（百視達連續技狂揍網飛中）
然而，整個故事最讓人扼腕的部分來了。
當董事會進行年度例行議程，批准原本答應要給安提奧科的獎金：七百六十萬美元時，伊坎一看到這個數字，怒火中燒：「我們絕對不會付給你這筆錢」。
這是什麼意思？安提奧科驚訝－－這是董事會答應的績效獎金，安提奧科也達到目標了，甚至他反轉線上與門市劣勢，兩者的顧客流量都大幅增加，百視達就要翻身了，但伊坎動用其在董事會內的影響力，最後決定砍掉兩百萬美元的獎金。安提奧科看了，請他們把支票拿回去，然後聯絡律師。
2007 年三月，百視達宣布，安提奧科將離職。伊坎對媒體表示，這「符合股東的最大利益」。
接著，伊坎找來 7–11 的前執行長凱斯，做為新任執行長。他認為凱斯強大的零售經驗，能幫助百視達重整門市。
凱斯提出的方案很「7–11」：他希望將門市打造成「娛樂中心」，同時銷售披薩飲料，甚至 iPod 等各種電子產品。接著，針對安提奧科原本的削減門市計畫，凱斯不置可否：零售店是接觸客戶的地方，怎麼可以削減？立刻停止這個計畫。
接著，他要求百視達線上提高全方位方案的訂購價錢，並停止其行銷預算，希望節省資金，將重點放在門市，甚至他要去併購大型電子商場，伊凡吉利斯與他爭論，百視達線上正要飛速成長，全方位訂購方案是能同時攻擊網飛與增加門市收入的方案，但凱斯已經將門市定位為「娛樂中心」，基本假設是大家都會開開心心到門市租片娛樂，當然線上沒有存在的必要。
此時，網飛再度提出購買百視達線上顧客的方案，甚至提出每個訂戶三百美元的誘人方案，伊凡吉利斯不希望百視達線上就此萎縮死去，甚至嘗試說服凱斯，如果他不認為線上租片服務有其價值，就把他整個賣給網飛，並和網飛合作將人流同時導入門市，遭到凱斯的嘲諷：「有誰會買呢？伊凡吉利斯。」
伊凡吉利斯在大哭一場之後，決定離開。
網飛在 2007 年訂戶人數甚至負成長，但在百視達終止全方位租片方案之後，2008 年，重新開始成長。
同時，租片市場第二大的好萊塢影視宣布破產，其被網飛、全方位租片方案，以及 Redbox 自動租片機全面包夾，終於支撐不下去。
2009 年春天，網飛達到一千萬訂戶，當網飛哈斯汀接受媒體採訪，被問到對「競爭對手百視達」的看法時，哈斯汀回答：「百視達？那是誰？我們的對手是 Redbox。」。此時，Redbox 數量接近兩萬台，收入十一億美元，並以 26% 的速度不斷成長。
2010 年，伊坎拋售 17% 的百視達股份，離開董事會。
2010 年 9 月 23 日，曾經擁有六萬名員工，九千家商店的百事達，宣布破產，巨人倒下了。
故事的尾聲就到這裡了，讀完真是讓人不勝唏噓，百視達曾有許多次機會，但卻一個個錯過了，甚至最後，就在即將翻轉的那刻，內鬥正式斷送百視達的生路，包括伊坎沒有人是贏家，這是百視達「倒楣」嗎？不，我認為這是百視達自己造成的結果。
容我在這邊賣個關子，我決定先將故事說完，讓大家用自己的觀點想一想，之後再 po 出我從這裡面學到的東西（其實是文章也太長了……），也希望能收到你們的感想回覆，我會一併列在下一篇文章中喔！
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